如果要给中国当代汽车设计写本回忆录，少不了陈政两个字。

从昔日的中国品牌一哥到如今再次瞄准百万销量，经历过风雨、也见过彩虹的长安是个值得所有从业者研究的样本。

在今年CCDIS当晚，我偶遇了刚做完有关长安设计20年实录演讲的陈政，平日里各自都很忙，难得能有机会详细地向他请教了一些关于长安设计的问题，也听他很坦诚地回顾了这20年里，有太多差点就被打败了的瞬间。

陈政坦诚地向我展示他对设计与创新的思考

帮助长安孵化第一个扎根海外的自主品牌设计团队，从5人的小队到百人的设计中心，陈政在长安的开始，不亚于白手起家地创业。

“每天睡4-5个小时，用枯燥的学习来消解远离家人独在异乡的愁闷倒是最不难的事，难的是25岁只身闯入都灵，如何完成项目的同时，做好团队管理、人力资源招聘、财务等一系列琐碎的综合性事务，逐步建立起一个规模如今的长安欧洲设计中心。”

长安欧洲的设计团队不乏保时捷等欧洲大厂的老法师们，能让他们服从一个中国人的管理，心甘情愿毫无保留地为一个彼时还没什么知名度的中国品牌工作，只靠优秀的设计创意肯定行不通，归根结底的核心还是做人。

“最难的时候都灵的警察来封了我们的办公室，当时是因为一些法务上的误会，老外们纷纷预感这个studio要倒闭了，我立刻叫了我们的律师来对峙，但我后来明显感到这还不够，人心不能散，不能失去团队这些不同国籍设计师的信任。那天下午我把大家召集过来足足聊了两个小时，过程中我的手一直在抖，但必须得聊，不能让这个白手起家拼出来的亲儿子就此烟消云散。”

那一年陈政29岁，这件事也只是摆在陈政面前最稀松平常的挑战之一。

后来的长安欧洲设计中心不断壮大，陈政也逐渐成长为了长安设计的掌舵者。但作为起步不久的自主品牌，路途上的坎坷只会愈来愈多。

在一轮又一轮的挑战中，陈政靠三条创新曲线，不断践行着自己的设计梦。

创新曲线的核心逻辑，其实就是如何在一片赞扬声中保持清醒，有勇气和远见预判到一个产品创新周期内的破局点和极限点，突破各种限制来一次又一次地再出发。

避免被捧杀，敢承受非议，是创新曲线制作者必须具备的能力。毕竟新技术和设计在刚诞生时的市场效果，一定比不上当期已被人熟知与接纳的成熟商品。

从造型到设计再到创新，长安设计的曲线路径其实与中国汽车设计的成长相辅相成。从年开始，长安就开始去英国、法国、德国等各国开发产品项目，包括工程师、设计师、项目管理和商务人员，到年共计派出人次，也为后来在意大利成立长安欧洲设计中心奠定了扎实基础。学会了流程，培养了团队，长安开启了一波销量暴涨的周期。

这其中也包括年来到长安的陈政，在刚加入长安两年后，就被派往长安驻意大利都灵办事处，开始发展长安自己的设计团队。那一年，陈政24岁。

年，长安EADO逸动的出现，在当时普遍陷于模仿与借鉴的一众自主品牌中，让消费者认识到了原来原创的中国汽车设计也不赖。

再后来，CS35和致尚XT的成功，让长安高层更加笃定了设计的力量，并于年正式启动了长安欧洲中心永久性基地。加上日本和重庆等设计中心，陈政在用设计助推长安向百万销量车企进发的同时，也将长安的第一条创新曲线逐渐推向极限点。

最终引爆市场的是后来的CS75，一台迄今为止家族车型销量已经万台的自主品牌现象级产品。

但CS75的诞生其实充满了自省与自我挑战，当时的长安沉浸于致尚XT的成功而无法自拔，迅速将同样的设计复刻到了即将推出的CS75身上。陈政开始了理性与克制的反思——致尚XT的成功并不能不加思考地复制，这样做虽然简单省事，但SUV的肌肉感与力量感才是CS75更应该表达的。

彼时，陈政还提出了反家族化的概念，道破了家族化只是供给侧本身提高生产效率的手段，在即将到来的存量市场，如果没有十足的差异化，如果不去变革家族化的商业逻辑，很有可能瞬间死掉。

长安人很清醒，长安急需警惕安逸。一轮又一轮的自我否定，让CS75成为了长安历史上永远不可偏置的一张名片。

CS75的成功，也标志着第一条创新曲线极值点的到来。

不满足于CS75的一时成功，陈政抱有更大的野心，用一台CS概念车开启了长安第二条“相比造型而言更加聚焦设计”的创新曲线。

想要打造高端车型，必然不能只拘泥于造型。在第二条曲线的开端，陈政仍然想用当年在都灵开启创业路的方式，通过流程的再塑造来提升长安设计的整体能力。

但此时的设计流程革命已不再聚焦于基础能力的搭建——年，长安汽车的年销量突破了百万辆，面对一年新增的过百万用户，显然需要更科学、更前瞻的设计体系来满足形色迥异的需求。

设计运营、设计决策、设计工程，这些在课本上根本找不到的、需要长久的企业实战历练出来的设计能力，被陈政视为能否达到第二条创新曲线极限点的关键。

这时，长安开始全球召集各领域的老专家，力求实现从装备到工艺的全方位提升。掌握了各个细分领域的KnowHow，长安设计与工程的矛盾越来越少，大部分工程问题都在设计团队内部被老法师们解决掉了。

“如果用一句话来形容我那时的状态，我可能会用’为设计而战’。”

用专业能力赢得与各部门融洽沟通的机会，也让长安高层对设计团队充分信任和授权，以至于设计决策这个难倒了大多数自主品牌设计总监的话题，在长安并不是什么老大难的问题。

老专家们发挥着不可替代的作用，但如何管理24个国籍的人，如何协调并指挥三国三地这些国际大厂的设计专家，是陈政那几年最重要的课题之一。

“坦率讲，15-17的3年我最痛苦，销量越是增长，第二条创新曲线面对的问题越是复杂，如果只聚焦在产品或造型本身，长安也许就抗不到今天了。”

显然，只做造型已经无法在消费需求迅速迭代升级的全面小康时代立足了，陈政开始从品牌精髓和设计文化体验设计着手，并不断模糊技术、设计和商业的界限，将创新变革从产品向品牌层面过渡。

-年，长安设计主导发布了品牌“生命动感1.0”的设计哲学，以及全新设计理念智色双旋。开始溯源百年长安洋务运动时期上海洋炮局的本质，也让长安的产品和设计开始和文化高度关联。

也是在那时，长安内部开始逐渐提及“UX体验设计”这个在当时还没那么火的概念。

“长安的UX不只是屏幕背后的交互逻辑与交互层级，我们尽可能地从产品技术出发，向品牌塑造奔进。九宫格交互原则，产品独特卖点+与竞品最大的差异点+消费者需求的痛点=好作品的设计三原则，以及品牌体验原则等，都是长安UX在探索的课题。”

年，长安CS75PLUS让长安设计的第二条创新曲线再临顶点。

CS75PLUS的设计非常成功，今年斩获的国家知识产权局颁发的第二十二届中国外观设计金奖是业界对陈政团队的认可，但更重要的是好设计实打实地反映到了销量上——两年间，这台车卖了46万台，但这个成绩让长安人再次警惕了起来。

彼时，长安正在全面开展第三次创新创业，从组织、技术到产品、市场，大刀阔斧地砍掉了所有过时的业务与架构。

在设计优势速朽、经典即刻过时的当下，唯有将长安设计的本质再次变革，才能让下一条创新曲线迅速出现。

这次陈政想真正做一些和“创新”有关的东西。

“小米插线板出来前，公牛占据了市场64%的份额。只因为小米多加了几个USB插口，迅速颠覆了整个市场格局。与其更好，不如不同，小米插线板没有划时代的新技术支撑，只是把老产品重新再做一遍，但融入了对消费者独特的洞察。”

在陈政看来，这是一个“长板效应”的时代。只要通过一个长板单点击穿人性的需求，创新就成了。这与广告大师詹姆斯·韦伯·扬对创新的定义不谋而合——创新就是旧元素的新组合。

利用长板效应，把单一要素最大化，长安抓住了科技这张牌，推出了“未来科技量产者”UNI序列。

就这样，长安的第三条创新曲线来了。在尚未独立成品牌的前提下，UNI序列在16个月里卖出了近16万台。无论是无边界格栅、飞船档把还是星舰尾翼，UNI在设计上的优势不断凸显，以至于很多人已经把无边界格栅当成了长安设计的同义词。

我问陈政，行业不少人都在被无边界格栅的语言影响，但一时的抄终归不长久，也有一些聪明人希望研究透这背后的逻辑：无边界格栅究竟是怎么诞生的，满足什么样的条件才能诞生下一个诸如此类的爆款？

“是长安设计创新的土壤，也是一群人产生的化学反应。最早的UNI系列并不是现在这样，虽然也很前卫，但我们还是希望能有更进一步的突破，后来我们用了一个月时间推翻了之前得意的方案。团队获得了充分的信任，外部对我们的信任以及我们彼此间互相的信任，促成了最后的结果。”

陈政指的应该是有关山田敦彦的那个小插曲。记得陈政此前曾和我提到过，当时UNI-T已经有了一版冻结方案，恰逢老友前马自达设计总监山田敦彦入驻团队，为了破茧重生，陈政依然果断地接纳了山田敦彦提出的修改建议。

坦率讲，这种让“新人”来大改自己方案的做法，在全世界其他设计总监身上并不多见。

“长安设计摸索出了一种没有地域、没有边界的文化，我们只尊重敢于创新的态度，无论重庆都灵还是新横滨，各地的设计师在时间与空间上互相交流刺激，总会焕发出很多新的东西。所有人都互相信任，草图接龙是我们的规则，而非这是我的图你不能碰。”

而且在陈政看来，整体的智慧一定大于个体的总和，长安设计通过成熟的设计管理与运营将最优秀的创意凝聚在一起，内在的流程与体系是模仿者无法复刻的。

回到小米插线板那个例子，它也没有抄袭，但却以另一种解读消费需求的方式进行了创新设计，“我觉得当下的中国汽车品牌本也可以这样。”

去年，陈政的身份有所转换，从长安的设计掌舵者开始向品牌建设者过渡。

其实这也是陈政一直在思考的事情，如何通过设计去塑造一个体量如此庞大的品牌，以更全局的思维发挥设计的价值，这也是国际上杰出的设计总监前辈正在践行的事情。

动作也很迅速，包括去年的长安品牌日，以及背后从字体的VI识别到空间与服务的重构，设计想做真正创新的步伐越来越迅速，脚步声也越来越清晰且洪亮了。

“我现在更多地在思考MI，BI和VI三者的关系。”

“MI（MindIdentity）是企业理念识别的问题，也是品牌价值观逐步在人心中标准化的过程。长安汽车提出了’科技长安，智慧伙伴’的全新品牌定位，也在这个价值观下决策与品牌经营相关的所有事情。还有BI企业行为和VI企业视觉识别，只要言行合一，体系性地用设计思维来推动商业创新，用户终归会察觉到不同的。”

去年，长安汽车的品牌喜好度和认知度同比提升了11%。今年前三季度，长安系中国品牌汽车销量突破了万，同比增长30.6%；其中以CS系列和UNI系列为代表的乘用车销量突破90万，同比增长40.1%，无疑是增速最快的自主品牌。

显然，长安正站在第三条创新曲线的极值点上。陈政没有言明他脑海中第四条曲线的破局点，也许是即将亮相的UNI-V，也许是陈政秘密向我展示的变化很大的未来城市交通工具，也许是电动时代的科技新物种，但可以肯定的是，对于预判趋势轻车熟路、一直不断自我否定的陈政，早已经开始行动了。

“未来，长安会在软件能力上进一步提升，在新一代软件开发平台的加持下，设计的沟通与体验还会有很多新的可能性。在设计和品牌战略上我们会用更新颖的数字化策略，去实现差异化的消费体验。”

陈政曾经给自己做了这样一个总结：二十年设计两万里，西学东鉴，融汇东西，是一个从玩电路版的技术宅到观文化的设计师。

如果让我用一句话来归纳概括眼前的陈政，我更想用“经历了太多，也反思了太多的设计变革者”来描述。

现在，陈政的精力已经全放在了长安品牌的建设与推广上。虽然不再负责燃油车的设计了，但陈政还会用他骨子里的设计思维来处理品牌运营上遇到的各种问题，对于长安来说，这也是品牌独特的璀璨。

毕竟当代顶流企业，无一不是靠设计思维驱动、以设计思维立本的。

“与团队挥别确实百般不舍，但我相信长安设计的人，无论在哪都会用我们摸索了20年的设计思维，去迎接各种挑战，加速自己梦想的实现。”

陈政正在第四条创新曲线的路上，以另一种身份，步入下一个20年。

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